迪卡侬大中华区总裁康鹏亚：聆听需求助增长

　　如何从高库存和利润下滑的行业泥潭中抽身是目前体育用品业颇具技术含量的难题。日前，记者在北京独家专访了法国大型连锁运动用品连锁商店迪卡侬大中华区总裁康鹏亚。

　　迪卡侬几乎是颓势当前的中国体育用品市场的“一枝花”。去年到今年，迪卡侬的中国销售都实现了超过两位数的增长，位居国内体育用品市场第一。如今，在多数体育品牌商“瘦身”、关店的当口，迪卡侬反而是逆势加速扩张，并展开三年内翻番扩员的计划。

　　迪卡侬的现状，可以让业内发现一个重要启示：在经济低迷的形势下，零售业尤其是经历过高速增长的中国体育用品行业以往单纯依靠广告和营销驱动的销售模式难以为继，而通过生产、研发和物流等供应链的整合、“价格导向”的成本还原以及体验销售的门店模式或许才是转型生存的根本。

　　“聆听”顾客需求

　　中国商报：我们看到迪卡侬提出了一个非常宏大的计划，在2015年前要开150家运动商场，未来更有要建设1000家商场的目标，这样快速的扩张源于一个怎样的市场判断？

　　康鹏亚：我们非常有信心。因为迪卡侬目前每在一个新地区开店，都很快就能成为该地区的行业领导者，目前各个店的业绩反馈都非常好。我们对不同城市的预期会不一样，但不管第一年业绩如何，此后每个门店的增长都会超出预期。

　　做一个对比也可以发现未来1000家商场是合理的，迪卡侬在法国开出了280家商场，而法国人口相对于中国而言非常少；同时，目前在中国还只有15％的人喜欢体育运动，在欧洲这一比例是50％，这显示了中国未来的增长空间很大。

　　中国商报：现在全球经济放缓影响到了消费市场，迪卡侬具体的业绩表现如何？

　　康鹏亚：现在全球经济确实在放缓，竞争对手近来的增长也都有所缓慢，但迪卡侬今年以来在中国实现了两位数的同比增长，增幅在全国的体育用品行业是第一。在迪卡侬进入的全球20多个国家或地区中，迪卡侬中国也是全球增长最好的国家，业绩表现也是集团最满意的。中国是迪卡侬集团增长的保障。

　　中国商报：现在整个中国零售业都在为如何贴近消费者而困惑，认为中国消费者在变化，如何才能摸准消费者的需求？

　　康鹏亚：对迪卡侬来讲，吸引顾客的主要原因是自身特殊的商业模式。我们经常会提到一点——聆听顾客的需求，这和其他体育品牌是有非常大的不同。无论企业投入多大的广告，若不知道顾客真正想要什么，顾客是不会来的，也留不住顾客的。

　　在产品研发和销售驱动上，我们也有不一样的创新态度。和其他品牌相比，我们更愿意和专业的体育爱好者合作，方式不仅仅是放上迪卡侬品牌的LOGO，而是让专业的体育爱好者体验我们的产品，提出专业的反馈意见，从而让我们更好地进行改进。顾客的需求是什么，我们的产品就改进什么。在商场里，为顾客服务的迪卡侬员工都是这项运动、这个品牌的专业爱好者，能提供给顾客非常专业的建议。

　　“自主裁量+利益分享=收获人才”

　　中国商报：零售业是以人为本的服务行业，但现在人力成本不断高企，迪卡侬如何化解快速扩张带来的人力供应压力？

　　康鹏亚：对迪卡侬来讲，商业模式关键来源于两点。一是刚才说的产品，在法国每两个人就有一个人用迪卡侬的产品，迪卡侬毫无疑问是运动的专家;另一方面是对人的培养模式非常特殊，在迪卡侬工作的人有很大的裁量权，能给员工做自己想做的决定，充分调动他们自身的潜力。

　　当然，人工成本是当前企业和行业都要面临的问题，预计下一年人工成本至少还有10个百分点的增长。但这样的增长也是非常正常和公平的。

　　合理的薪资待遇是满足人才供应非常重要的部分，但最重要的是，对企业感兴趣，成为企业的一部分，所以找到真正喜欢运动的人是目前迪卡侬最大的挑战。喜欢运动的人在中国只占到15％的人口，寻找到这样的人本身就不容易。

　　迪卡侬的薪资体系与当前零售业市场基本吻合。但迪卡侬是一家非常愿意和员工分享的公司，我们每年都会给员工一个薪资的增长以及面向所有员工的利益分享计划。现在迪卡侬有4000名员工，目标是未来三年再招聘6000名新的员工。目前，我们不光在中国本土市场寻找，我们还设立了专门的机构，去寻找已经到国外进修的研究生中是否有合适的人，反向输送到中国。

　　迪卡侬隶属于奥克西兰(Oxylane)集团，从全产业链看的话，在中国全部招聘人数则要超过1万人，员工未来也有更深的发展路径，比如，到其他国家和总部工作。我在匈牙利的第一年，招聘了一个23岁的年轻员工，6年后29岁的他成为了迪卡侬最年轻的CEO，管理着一个超过700多人的团队和一个新兴国家的市场。迪卡侬能给予员工很大的信任，让员工能够成长，这是我们的态度。

　　中国商报：放权在零售企业的扩张初期都能发挥很大的效益，但作为公司管理者，您如何平衡后期放权与效益之间的风险？

　　康鹏亚：让员工能够做具体的裁量，也许他们会错，或者会产生过多的库存，但比起能带动很好的销售业绩和获得人才的成长来说，放权能得到的远比失误的要好得多。

　　从管理上来讲，衡量一个公司是否有好的老板，一部分是看能否很快传达公司的业绩要求，让员工充分遵守，同时也要看是否能改变、调整或者帮助整体计划进步，而并非百分百完全照着老板的想法去做，可以对老板说不，提供新的想法的人，即使有些时候错了，在迪卡侬的环境下，也没关系，我们也会鼓励你，因为你尝试了。这是我们非常不一样的管理方式。
　　市场需回归“价格导向”

　　中国商报：零售业是很本土化的行业，迪卡侬的产品研发如何照顾到中国的消费者需求？

　　康鹏亚：我们会有很多中国的顾客参与到新产品的试用，会给很多的反馈，但现在迪卡侬大部分研发和测试基地以及大部分提供专业建议的专业运动专家都是在法国。现在在中国，我们产品的第一测试者是商店的专业销售员，他们不仅是品牌的销售者，也是品牌的运动爱好者，当有新产品面试时，他们有很多的反馈能给我们。

　　有很多运动其实是非常本土化的，比如说羽毛球、乒乓球，在中国是非常受欢迎的运动，因此，我们现在越来越把这些本土非常擅长的运动产品的反馈和调整都放到中国来，由中国反馈到全球。这是新的变化。我们还在尝试把中国的本土运动推广到全世界，比如中国的毽子。

　　中国商报：具体到体育用品市场，您觉得中国的消费者在消费体育用品时和国外是否存在差异？

　　康鹏亚：运动是没有国界的，90%的运动门类在各个国家没有什么区别，被各个国家广泛地喜欢，当然，在不同的国家会有不同的特殊的运动，但大部分是一样的。

　　整体来讲，中国顾客的忠诚度比欧洲高很多。相对于欧洲市场，中国顾客到商场的频率也要高很多。虽然中国顾客每次消费数额不是很多，但是他们会经常光顾。

　　中国顾客喜欢运动的百分比不高，但在中国，顾客有很好的习惯，就是当你推荐给他这个东西时，他们愿意尝试。我也从很多顾客那得到反馈，他们很喜欢体验运动的购物环境，喜欢带着全家一起来享受运动体验的购物乐趣。

　　在欧洲一些国家，运动习惯可能更具体，基本上大家都会去购买运动的产品，去体验运动。因此，迪卡侬最大的挑战是创造真正体验运动的想法，我们做的是提供一个机会、一个环境——他们买我们的产品，而且去体验这项运动。

　　中国商报：零售业被视为“相对透明的行业”，很多技术和经验都可以被模仿，您如何看待目前国内一些体育运动品牌对迪卡侬模式的复制？

　　康鹏亚：终究会有类似的，尤其是中国这样有诱惑力的市场，每三个月都会有新的竞争对手出现。但迪卡侬的模式非常难以复制。第一是产品，我们有非常专业的研发和技术，我们不单是销售产品，更是创造市场，我们想的是如何发明一项新的产品。而且我们的产品只在迪卡侬门店销售，运动体验式服务和一站式购物是业界很难采用的。

　　另外一方面，迪卡侬始终强调每天把最好的价格还原给顾客的非常不同的“价格导向”，用更低的利润换来更多的顾客，而这不是所有公司都有这样的意愿，可能很多公司还在想怎么有更大的利润。

　　还有一点是人，我们有一群热爱运动，喜欢分享并为共同目标努力的员工，我们也把这种运动分享传递给我们的顾客，这些不容易被复制。

　　自有品牌模式实现“成本还原”

　　中国商报：迪卡侬的自有品牌模式与中国多数体育用品商的运营模式截然不同，自有品牌对于公司业绩和利润的贡献如何？

　　康鹏亚：目前，迪卡侬自有品牌商品数量比重在90%，但从营业额来说要超过90%，销售额要高出销售量。在中国，顾客选择自有品牌的比率比欧洲和国际上其他国家比率还要高，这在于中国顾客看到了我们产品的性价比。

　　中国商报：当前在中国零售业界，经营模式的转型是当前的热点，对于传统零售商和体育用品商而言，可归纳的经营自有品牌的关键点是什么？

　　康鹏亚：关键在于企业的价格导向。迪卡侬在中国提供的产品整体价格比欧洲便宜，因为在中国是当地生产、在当地销售。当然作为公司，要保持适当的盈利率，但迪卡侬作为全产业链的公司，没有任何的中间环节，在各个环节保证盈利率的同时我们还能给顾客最大的性价比。

　　我们和其他公司的区别是很少有广告投入，而是采用非常简单和基本没有成本投入的沟通方式——口口相传，口碑效应。但对于一般体育用品公司而言，众所周知都是靠广告和营销驱动的销售模式，广告投入往往占30％至40％甚至双倍的成本，我们给顾客提供的价格是更接近于产品的真正价值。

　　迪卡侬不一样的地方在于能实现“成本的还原”。随着业绩的增长、门店数量的增加、产品销售的增加，我们在产品源头和供应商的话语权就会增加，会更好地控制最开始原材料的基本采购价格，降低成本，进而能把价格降得更低。

　　而在价格方面的导向，每年我们还试图降低单品的盈利率，通过把单品价格降下去的模式强迫自己找到最优的价格成本、最佳的成本控制以及人员支出模式，以获得更多的销售量。实现这种结果通常有两个途径，第一是保持同样的价格，但相对去年的产品增加了一些功能，第二是产品没有进步的话就把整体价格降低。

　　终端与品牌互动化解“高库存”

　　中国商报：在中国的很多体育用品企业当前都为高库存而头痛，业内为此断言说中国体育用品市场的高增长时代结束了，以您的经验看他们的问题主要出在哪?

　　康鹏亚：我并不想直接评价我们的竞争对手，只讲讲自己管理库存的好办法。

　　在上海，我的办公室和品牌管理者的办公室是紧挨着的“邻居”。这个细节可以看出，在我们公司里面，零售终端有非常畅通的和品牌沟通的渠道。

　　迪卡侬作为一个零售专家，我们经常在“聆听”顾客的需求，我们可以在第一时间把顾客的反馈提供给迪卡侬的品牌管理者。顾客是否喜欢这款产品？包括季节、温度是不是适合？若产品并不适合当时的市场，我们能第一时间通知我们的品牌，迅速做出调整，停止订单，就能避免出现“高库存”的问题。

　　同时，我们零售终端和品牌的关系，并不是竞争对手或者买家、卖家的关系，而是合作伙伴。相比其他体育品牌还在非常辛苦地和供应商讨价还价、试图打折的时候，若我们自己的品牌看到自己的产品遇到问题的时候，他们会提供给我们很好的价格空间，让我们快速打折，这样我们可以快速地把货品清掉，可以快速地调整和推出更适合的产品。

　　另外，迪卡侬公司有非常棒的自动订货系统。一般晚上七点钟，系统会自动计算第一天的销售量，并自动生成第二天的配货量，用这样的系统方式，我们并不需要一次性订购多大的订单，而是根据实际的销售量慢慢去补货。

　　我们还有非常好的配送系统，类似销售得很好的门店，一天内会配送三次，因此也不需要留出大量的货品在门店。

　　另外，减少库存跟商店的规模也有关系。当一家门店只有500到1000平方米很小的面积的时候，收到的货会非常难以处理，比如陈列这基本是不可能的，迪卡侬最小的门店有2000平方米，大的标准店则有4000多平方米，而且迪卡侬很快会有8000平方米的门店面市。通过这样的大店陈列模式，会非常容易管理库存。

　　中国商报：但我们也注意到迪卡侬退出了体育市场相当成熟的美国，这是否意味着迪卡侬的业态模式也有瓶颈?中国市场的好表现在于竞争对手的缺乏？

　　康鹏亚：我们不认为迪卡侬这样的业态有瓶颈。在美国市场，迪卡侬的发展并没有遵循迪卡侬全球的发展路径。美国确实是成熟的体育市场，但当地也有一些贸易保护，迪卡侬并不能销售自己的自有品牌商品，当时进入美国也是采取收购和经营当地一家已经存在的体育用品连锁企业，后者是已经有门店，和已经有人才团队，而并不是在美国当地开设迪卡侬自己的商场，因此，其成功和失败都有自己的理由。我们不能说迪卡侬这个品牌是不是在美国市场不适合，很难下一个定论。

　　其实，在很多体育市场环境很成熟，有很多竞争对手的国家，比如法国、意大利、英国、西班牙等都发展得非常好。

　　当然，在中国迪卡侬的发展机遇非常大，一方面在于做运动体验的竞争对手非常少，另一方面也在于体育市场发展得非常快，包括中国的经济增速仍将可观。我们认为，迪卡侬全球最好的市场就是在中国。